La scoperta di una soluzione consiste nel guardare la stessa questione come fanno tutti, e pensare qualcosa di diverso. (A. Szent-Gyorgyi)
Le trasformazioni avvenute negli ultimi quindici anni nell’industria e nei servizi hanno determinato una vera e propria gara all’innovazione.
Questo si è tradotto in un’inevitabile accelerazione dello sviluppo di nuovi prodotti, in una drastica riduzione dei tempi di produzione, in un’ottimizzazione della qualità del prodotto e in una ricerca permanente della redditività finanziaria.
Questi fenomeni assumono le dimensioni di una vera e propria sfida per la sopravvivenza. Infatti, al crescere delle dimensioni del mercato cresce anche il numero e la gamma delle proposte di vendita lanciate dai competitor e questo comporta un inevitabile cambiamento nei comportamenti.
Come sopravvivere?
Tra le scelte possibili per uscirne vincitori, le imprese hanno posto la loro attenzione ed i loro sforzi sull’attività di base, ricercando competenze specifiche all’esterno monetizzando i propri asset e ottenendo spesso migliori livelli di servizio.
A differenza delle altre forme di esternalizzazione l’outsourcing si presuppone una relazione tra cliente e fornitore molto più strutturata: i rapporti tra l’impresa che esternalizza e l’azienda alla quale è ceduta l’attività si fondano su relazioni sia di mercato che collaborative corrette e trasparenti, e prevedono la stipula di un contratto che implica un coinvolgimento strategico del fornitore nei programmi a lungo termine di sviluppo aziendale del cliente.
Un modello indubbiamente vincente, ma dove nasce questa forma di partnership impresa-fornitore?
I processi di outsourcing hanno avuto la loro prima applicazione su larga scala nelle imprese giapponesi ed in particolare nei grandi “keiretsu”, termine utilizzato per indicare raggruppamenti di imprese, operanti in aree diverse, caratterizzati da partecipazioni incrociate, reti relazionali e, in generale, vincoli non tanto giuridici quanto etici che vincolano l’appartenenza al gruppo. Una tale organizzazione richiede ovviamente la creazione di relazioni molto strette tra imprese e fornitori.
Nell’area anglosassone ed in particolare negli Stati Uniti l’outsourcing si è imposto in seguito alla crisi economica degli anni ottanta: alcuni giganti dell’industria automobilistica (come General Motors), le cui dimensioni erano cresciute considerevolmente anche per effetto dello sviluppo di aree fondamentali per il core business, decisero di risolvere il problema del risanamento contabile proprio attraverso l’outsourcing.
Il principio alla base era piuttosto semplice ed intuitivo: “far fare agli altri ciò che fanno meglio di noi”, al fine di ridurre i costi, migliorare il livello qualitativo dei servizi o dei prodotti intermedi necessari, disponendo così delle risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce il vero business dell’impresa.
In Italia il decentramento produttivo si è imposto come fenomeno di larga scala negli anni Sessanta a causa del notevole gap nel costo del lavoro tra imprese piccole e grandi: nelle grandi realtà, infatti, la forte presenza dei sindacati provocò un innalzamento relativo del livello salariale e, conseguentemente, del costo del lavoro.
E ad oggi qual è la situazione europea e italiana in termini di ricorso all’outsourcing?
Per quanto attiene allo sviluppo del mercato dei servizi di offshoring ed outsourcing in Europa, il Regno Unito rappresenta da solo il 50% del mercato europeo, seguito dalla Germania (ca. 20%), dal Benelux (ca. 10%), e dalla Francia ed Italia (ca. 5% ciascuno, in recupero rispetto agli altri mercati).
Nonostante l’esternalizzazione delle attività sullo scenario nazionale presenti ancora un livello di sviluppo minore rispetto ai trend che si stanno profilando a livello mondiale, in Italia il ricorso all’outsourcing risulta in continua crescita sia nel settore pubblico che in quello privato, con particolare focus sulle aree IT, amministrativa e risorse umane.
Il futuro vede quindi una pressione crescente sulle grandi aziende a disinvestire i centri di servizio interni cedendoli a fornitori esterni, monetizzando i propri asset e ottenendo spesso migliori livelli di servizio.
Le ragioni che portano i decision makers aziendali ad adottare l’outsourcing come leva strategica per competere? Ne parleremo nel nostro prossimo articolo.
A presto!